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株式会社リード・イノベーション 代表取締役
礒谷幸始

礒谷幸始(Yukiharu Isoya )

株式会社リード・イノベーション代表取締役

1981年、千葉県生まれ。立命館大学時代はアメリカンフットボール部に所属し、キャプテンとしてチームを大学史上初の日本一に導く。大学卒業後の2003年、日本IBMに入社。セールスマネージャーとしてマネジメントを学びながら、社会人アメフトXリーグ「IBM Big Blue」のキャプテンを務める。その後、エンターテインメント企業、東証一部上場飲食チェーン企業の人財開発部門のGMを歴任。2015年に株式会社リード・イノベーションを設立し、代表取締役に就任する。

アメリカンフットボール選手として、チームを「日本一」に導いたキャプテンは、現在、ビジネスの世界へとフィールドを変え、「史上最高のチームづくり」に挑戦している。「人」と「組織」という切り口で、クライアントのビジネスにインパクトを起こす。それが礒谷氏のミッションだ。

イノベーションは、
「当たり前のことを、当たり前にすること」から生まれる

幼少期から培ってきたキャプテン気質

水泳、サッカー、アメフトと、私は幼少期からスポーツ漬けで、しかも、小・中・高・大学、社会人と、所属するすべてのチームでキャプテンを務めてきました。父も、母も、兄も、アスリートだったスポーツ一家。しかも全員がキャプテン経験者でしたから、私も幼いころから、自然と「キャプテンはこうあるべき」というキャプテンシーを刷り込まれていたのかもしれません(笑)。目立ちたがり屋のうえ、カラダも態度も大きくて(笑)、生まれながらキャプテン気質だったのでしょうね。

小学生のときは、週5日水泳。中学に入学してからはサッカーにはまり、「2002年日韓ワールドカップ」に出る気満々でした。「チームづくり」の難しさを初めて学んだのも、中学時代です。キャプテンとしてチームをまとめるつもりが、反対に、真っ二つにしてしまったのです。チーム内に「真面目」vs「不良」という構図が生まれ、互いに反目し合っていました。私は、不良部員の不真面目な態度が許せなかった。けれど今にして思うと、頑なで強引だった私の姿勢が、チーム内の雰囲気を悪くしていたのかもしれません。「県大会ベスト8」とそれなりの結果を残したものの、達成感はありませんでした。私が「自分の考え」を押し付けなければ、私に空気を読む力があれば、チームは一つにまとまり、さらに上の成績を残せたはずです。アメリカンフットボールをはじめたのは、高校に入ってからです。最初は、高校でもサッカーに打ち込むつもりでした。ところが、私の期待はすぐに裏切られました。仮入部初日にグラウンドに出てみると、練習開始時間を過ぎているのに、誰もいない。20分くらい過ぎてからダラダラと集まってきた先輩たちを見て、「なんだよ、こいつら」と呆れた私は、その場で高校サッカーに見切りをつけました(笑)。そして、友人に誘われるまま、「アメリカンフットボール部」に入部することになったのです。

チームをアメフト日本一に導いた「3つ」の理由

スポーツ推薦で立命館大学に入学してからは、「立命館大学パンサーズ(アメフト部)」のランニングバックとしてレギュラー出場を続け、4回生のときキャプテンに就任しました。私がチームに示した目標は、「過去最大の得失点差をつけて、ライバルである関学(関西学院大学)をボコボコにする」です。結果的に、立命館大学は関学を「48−14」で破り、関西学生リーグで優勝。関学の48失点は創部以来の最多失点であり、「得点差34点」もリーグ戦最多得点差という記録的な大敗でした。

私がキャプテンとして有言実行できた理由は、主に3つあると思います。

① 共感できる目標を設定する 
「共感できる明確な目標」を設定すると、組織力は上がります。「過去3年間負け続けていた関学をボコボコにする」「ボコボコの定義は、過去最大の得失点差をつけることである」という明確なゴールを設定したことで、選手たちが目標への所有感を持つことができたと思います。

② 当たり前のことを徹底する
どうして立命館大学は、関学に3連敗したのか。その原因を徹底分析した結果、「当たり前のことができていない」ことに気がつきました。立命館大学は選手のレベルが高く、コーチ陣も力があり、テクニックもフィジカル面も優れている。それなのに勝てないのは、「私生活などの些細な行動が、試合の結果に表われていたから」です。そこで、「馴れ合わず、節度を持った上下関係を築く」「トイレのスリッパをきれいに並べる」「トレーニング終了後、ウェイトルームを片づける」といった当たり前のことを徹底しました。

私が代表を務める株式会社リード・イノベーションの使命は、「イノベーションを先導する存在になる」(LEAD INNOVATION=イノベーションを先導する)ことです。一般的に、イノベーションは、「革新」「変革」と訳されます。しかし、イノベーションは、「当たり前のことを、当たり前にすること」から生まれるのです。

③ 素晴らしい仲間と新しい文化を創る
立命館大学アメフト部は、運動能力の高い様々な競技をしている高校生を全国からリクルーティングしていました。入部してきた選手たちは動物のようで、付いたあだ名は“アニマル・リッツ”(チーム名はパンサーズ、立命館の愛称のRitsに由来)。様々な動物がいる中で、私達幹部がすることは、新しい文化を創ることでした。有言実行すること、できていないことを躊躇なくフィードバックすること、そして、仲間に感謝の言葉をかけること。それらを繰り返し発言し、体現しました。

キャプテンに就任したとき、前十字靭帯断裂などのケガで私はリハビリ期間中でした。ある日、ラントレーニングをしていない私がラントレーニング後ダラダラしていた後輩にそれを指摘すると、「いっそん(当時のあだ名)走ってから言ってくださいよ」と言われて頭にきたのをいまだに覚えています。私にできるのはベンチプレスだけでしたが、「だったら、チームの誰よりも上半身を鍛えてやろう」と意気込み、そのおかげで「体重82kgでベンチプレス160kg」を記録し、「チーム1のムキムキ」になりました(笑)。
2002年には、関学を破って関西学生リーグ優勝。その後、関東学生リーグの覇者、早稲田大学との全日本選手権(甲子園ボウル)も制して、立命館大学は大学日本一になりました。さらに、その年のライスボウル(日本選手権)では、社会人チャンピオンチーム、オービックシーガルス(当時は、リクルートシーガルス)に勝利し、立命館大学史上初の日本一を達成したのです。大学卒業後に就職した株式会社日本IBMでも、私はアメフト部のキャプテンを務めました。入部1年目は「全敗」で、1部リーグ入れ替え戦出場という惨憺たるシーズンでしたが、チームは少しずつ成長を遂げ、3年後には同率1位ながらリーグ優勝を果たすことができました。こうした、アメフトでの「キャプテン経験」が土台となって、人財育成、人財開発に関する私の思考やビジネスマインドが培われたのです。

自己成長のためなら、喜んで「荒波」に舵を切る

2008年シーズンをもって、アメフトを引退。同時に、6年半在籍した日本IBMを退社し、エンターテインメント企業に転職しました。
日本 IBM に在籍していたときから、「人や組織を成長させること」に興味を持っており、人事マネジャーに転職。新卒採用の仕組みづくり、採用教育全領域のマネージメント、「AKB オフィシャルカフェショップ」の立ち上げや沖縄障碍者センターの設立など、スタートアップ系事業にも従事しました。
2013年には、東証1部上場飲食チェーン企業に移り、Human Capital Management 部門のGMとして、人気企業化に貢献しました。

当時は、パチンコ業も飲食業も学生の関心度が低く、新卒採用は苦戦を強いられました。けれど私は、アメフトで日本一になった経験から、「困難が人を成長させる」ことを知っています。
凪(な)いだ海と荒れた海があれば、私は迷うことなく、荒れた海に舵を切ります。私が現在、「人・組織・チームのコンサルタント」として評価をいただけているのも、困難の中に自ら飛び込んで、知恵を絞り、汗をかいて、採用活動を成功させた実績があるからです。

経営に、唯一絶対の正解は存在しない

独立して「株式会社リード・イノベーション」を立ち上げたのは、2015年11月です。

弊社サービスは事業成長と組織開発が主戦場です。その中でも営業企画と人事領域で組織に流れを生むBLAST(突風という意味)というサービスがあります。ゲームには勝敗を左右するモメンタム(流れ)があります。経営にも同様にモメンタムがあると思っています。弊社は経営にモメンタムを仕掛けるプロ集団であり続けます。

現在の私には、2つの立場があります。「コーチ」としての立場と、「経営者」としての立場です。
コーチとしては、「人や組織に外部刺激を提供し、経営者を勝利に導く」ことが私の役割です。

私は「経営に唯一の正解はない」と考えています。一時期、私のコーチングは、「クライアントの利益を上げること」だけにフォーカスしていたことがありました。「経営者が望んでいるのは、会社の数字を上げることに尽きる」と勝手に決めつけていたのです。
私の思い違いを正してくれたのが、『奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ』の著者であり、セムコ社(ブラジル)CEO、リカルド・セムラー氏です。
「すごい会議」(コーチングをベースにアメリカで開発された会議の方法論)が主催した「リカルド・セムラー初来日ワークセッション」において、彼はこう発言しました。
「自然界を見渡してみても、成長し続けている生き物は存在しない。ガン細胞でさえ、最後は宿主である人間を蝕(むしば)み死に至らしめることで、自らの成長を滅ぼしてしまう。だから会社はつぶれる」。聞いたときは衝撃を受けました。

要するに、「成長がすべてではない」ということです。成長してもいいし、しなくてもいい。利益を重視してもいいし、しなくてもいい。社長の数だけ正解があり、百人百様でいい。したがって現在の私は、
・「意思決定者である社長が、どういう世界を手に入れようとしているのか」
・「その世界を手に入れるために、困っていることは何か」
・「どういうチームでそれを成し遂げたいのか」
をクライアントとともに考えていくためのコーチングに注力しています。まずは社長の志を明確化し、事業上の問題と組織上の問題を棚卸しして、プロジェクトをデザインしているのです。

メンバー一人ひとりが「経営者と同じ目線」を持つ

経営者としては、リード・イノベーションを「自由経営」という名のティール組織(「自主経営」「全体性」「存在目的」の3つの支柱により成り立つ組織形態)へと変革させています。そして、メンバー一人ひとりが「経営者と同じ目線」で思考、行動し、マネジメントし、コミュニケーションをする集団を目指しています。
当社に「出社義務がない」のも、「服装や通勤方法、休み方が自由」なのも、「給与が交渉制」なのも、セルフマネジメント(自主経営)が機能する組織運営にチャレンジしているからです。
こうした「自走型経営」を実現できれば、企業に依存する従来型の雇用形態ではなく、「各自のライフスタイル・ワークスタイルを尊重した働き方」が可能になるはずです。

今後進めていくことは、アスリート出身者で若い後輩達を、BLASTメンバーとして受け入れ、現役時代以上にビジネスの世界で燃えられる環境を用意すること。
令和で一番クライアントと熱狂できる会社を創ることです。第1号として、大学アメフトの後輩の北村優氏「現役スポーツ選手の僕がリード・イノベーションを選んだ理由」(株式会社リードイノベーション シニアマネージャー北村優)は、現在オービックシーガルズの現役選手でありながら、リード・イノベーションで活躍中です。
また、何名かの元アスリートが弊社にjoinして参ります。僕らの史上最高のチームはどんなチームになのか?今から楽しみです。
これからも「すべてのチームを史上最高に」をミッションに、人、組織に関するブレイクスルーの研究と実践を続けて、よりクライアントに新たな価値を提供し続けます。

『類は友を呼ぶ』類似したタイプは磁石のようにお互いを繋ぎ合わせる。ニューヨークで育った杉山大輔さんは、私が言うのもなんですが本当にキャラが濃い方です。そして、その人柄からキャスティングがすごいです。互いの仕事の話を重ねている時に一瞬で打ち解けました。
ある日、弊社のサービスである経営にモメンタム(流れ)を起こすサービスBLASTができた時「礒谷さん!まさに経営にBLASTですね!!」っておっしゃっていただいた時、あまりに発音がかっこよすぎて弊社で真似が流行ってます。大輔会という”ダイスケ”だけがあつまる経営者会で弊社のDAISUKEも可愛がっていただいており、DAISUKE共々、引き続きパートナーシップをよろしくお願いします。

Interview and Editor : Daisuke Sugiyama | Text: Yutaka Fujiyoshi | Photography: Masaaki Miyazawa

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ラウンジバー Privé (プリヴェ)|パレスホテル東京
<撮影協力>

リーフ形のカウンターやテラス席が優雅な時間を演出。
大人のためのシックなラウンジバー。隣接したフランス料理レストランから運ばれる趣向を凝らしたフィンガーフード、雰囲気のあるカウンターや、心地よい風を感じられるテラス席が、店名の“プリヴェ (仏語: プライベート) ”が表す通り、充実のプライベートタイムをつくります。

〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-1-1 6F | TEL 03-3211-5319
営業時間 | 11:30a.m.-midnight
ドレスコード | スマートカジュアル
席数 | 76席 (テラス席25席含む)
* テラス席のみ喫煙可 (シガー含む)

URL : https://www.palacehoteltokyo.com/restaurant/lounge-bar-prive/

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